¿Qué fue del giro 'verde' de las petroleras?

La estrategia selectiva de las 'Majors' energéticas

Durante las últimas dos décadas, la narrativa parecía clara: las gigantes del petróleo evolucionarían gradualmente hacia la 'Gran Energía'. Se esperaba que estas corporaciones, con sus sólidos balances, destreza en ingeniería y experiencia en gestión de proyectos a escala global, construyeran parques eólicos, plantas solares, centros de hidrógeno y redes de captura de carbono. Si bien las inversiones significativas en renovables por parte de estas empresas ocurrieron y la transición energética continúa en ciertos segmentos, la estrategia de las principales petroleras se ha vuelto notablemente más selectiva.

Un ejemplo reciente es Equinor. La compañía energética noruega ha abandonado su objetivo previo de alcanzar entre 10 y 12 gigavatios (GW) de capacidad instalada en energías renovables para 2030. En su lugar, la empresa se orienta hacia una estrategia de energía más amplia que integra renovables, generación a gas, almacenamiento y operaciones de comercialización. Equinor no niega el futuro de las renovables, sino que recalibra su enfoque: un objetivo de capacidad renovable pura ya no se alinea con su visión de crecimiento rentable. Esta es la tendencia dominante en el sector. Las petroleras no se retiran de las renovables porque la transición energética se haya detenido, sino porque muchos de estos proyectos no han ofrecido los retornos que los inversores esperan de ellas.

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El replanteamiento de BP y Shell

La decisión de Equinor es significativa, dado que la empresa europea estaba fuertemente vinculada a la energía eólica marina, llegando a aspirar a ser un líder en este campo. Ahora, la compañía redefine su negocio. Si bien prevé un marcado aumento en la producción de energía para 2030, la métrica clave ha mutado de la capacidad renovable a la generación total de energía, incorporando ahora la generación a gas, el almacenamiento y la comercialización. Además, Equinor destinará solo alrededor del 10% de su gasto de capital a su división de energía. Las razones son evidentes: el aumento de los costos en la eólica marina, impulsado por el alza de las tasas de interés, la tensión en las cadenas de suministro, el incremento del costo de equipos y la deteriorada economía de los proyectos. En este contexto, un objetivo de capacidad puede convertirse en un lastre, incentivando la construcción de megavatios sin justificación económica.

La estrategia revisada de Equinor subraya que las compañías petroleras no son meras empresas de servicios públicos. Su propósito no es construir capacidad renovable por sí misma, sino asignar capital donde perciben la posibilidad de obtener rendimientos atractivos. BP ofrece el ejemplo más claro de este cambio estratégico, un camino que ya ha transitado. Hace más de dos décadas, la compañía intentó redefinirse bajo el lema "Beyond Petroleum", buscando proyectar un futuro más allá de los hidrocarburos. Aquel esfuerzo inicial no logró transformar fundamentalmente la empresa, que permaneció como un productor principal de petróleo y gas. Sin embargo, el lema reflejaba una tensión recurrente: cómo posicionarse para un futuro con demanda cambiante, presiones regulatorias y expectativas de inversores en evolución.

Bajo la dirección de su anterior CEO, Bernard Looney, BP emprendió uno de los intentos más ambiciosos de la industria para responder a esta pregunta, proponiendo reducir la producción de hidrocarburos y expandir rápidamente negocios de bajas emisiones. Por un tiempo, BP pareció redefinirse a un ritmo superior al de sus competidores. Esa estrategia ha sido revertida sustancialmente. BP ha incrementado su inversión anual planificada en petróleo y gas, al tiempo que ha recortado el gasto destinado a la transición energética. La compañía también ha modificado sus planes de reducción de producción de hidrocarburos, fijando objetivos de mayor producción para 2030. Adicionalmente, BP acordó vender su negocio de energía eólica terrestre en Estados Unidos, que incluía 10 activos operativos. El mensaje es contundente: BP busca recuperar la confianza de los inversores centrándose en negocios donde percibe mejores rendimientos y una ventaja competitiva más clara. Esto no implica un abandono total de la energía baja en carbono, sino un regreso al lenguaje del flujo de caja, los retornos, las desinversiones y la asignación disciplinada de capital, distanciándose de la pretensión de ser valorada como un desarrollador de renovables de rápido crecimiento.

Shell ha seguido un camino similar, aunque su repliegue ha sido más selectivo que drástico. La compañía ha reducido personal en negocios de bajas emisiones, ha disminuido el alcance de sus iniciativas de hidrógeno, ha salido de algunos proyectos de energía eólica marina y ha revisado opciones estratégicas para activos renovables en India. Simultáneamente, Shell ha intensificado su apuesta por el gas natural licuado (GNL), la producción upstream y la comercialización. Esto se alinea con las fortalezas de Shell, como su posición dominante en el mercado global de GNL y su profunda experiencia en comercialización de energía a nivel mundial, comprendiendo proyectos de gran escala, transporte, almacenamiento y mercados de materias primas. En contraste, el negocio de energía renovable presenta características distintas. Los proyectos solares y eólicos a menudo se asemejan a inversiones en infraestructura, ofreciendo flujos de caja estables, pero con retornos potencialmente comprimidos por la competencia, la regulación, estructuras de créditos fiscales y el aumento de los costos de financiación. Estos proyectos pueden ser atractivos para empresas de servicios públicos, fondos de infraestructura o inversores respaldados por fondos de pensiones, pero no siempre satisfacen a accionistas que buscan exposición a energía con mayores retornos, algo que las petroleras solían ofrecer.

TotalEnergies y la visión integrada

Esta disparidad en la economía de los proyectos es una razón por la cual la idea de "la Gran Petrolera se convierte en la Gran Renovable" siempre fue demasiado simplista. Aunque las habilidades se solapan en ciertas áreas, como la ingeniería offshore, las economías subyacentes difieren. TotalEnergies se presenta como un contraejemplo relevante. A diferencia de algunos de sus pares, TotalEnergies ha continuado desarrollando un negocio integrado de energía eléctrica. Ha fijado un objetivo de generación de 100 a 120 teravatios-hora (TWh) para 2030, superando los 41 TWh registrados en 2024. La compañía ha enfocado sus proyectos renovables en mercados donde mantiene relaciones energéticas más amplias, incluyendo inversiones en petróleo y gas. Si bien TotalEnergies no ignora los retornos, su modelo podría ser más disciplinado precisamente por no limitarse a acumular activos renovables de forma indiscriminada. La empresa ha concentrado el desarrollo futuro de renovables en mercados clave y ha demostrado disposición para desinvertir activos que no se ajustan a su estrategia. Este podría ser el modelo más exitoso para las petroleras: no una conversión total del petróleo a la energía eólica y solar, sino una estrategia energética integrada donde la generación eléctrica, el gas, la comercialización y las renovables se apoyen mutuamente. En esencia, las empresas que triunfen podrían no ser aquellas con los mayores objetivos de capacidad renovable, sino las que logren conectar generación, clientes, almacenamiento, comercialización y suministro de combustible en un sistema rentable.

La resiliencia de las renovables y el dilema de capital

Es crucial no confundir el repliegue de las grandes petroleras con un colapso en el sector de las energías renovables. La inversión global en energía limpia sigue siendo masiva. La energía solar, eólica, el almacenamiento en baterías, las redes eléctricas, la energía nuclear, la eficiencia energética, la electrificación y los combustibles de bajas emisiones continúan atrayendo significativamente más capital que hace una década. La Agencia Internacional de Energía estima que la inversión en energía baja en emisiones duplica aproximadamente la inversión en combustibles fósiles. Por lo tanto, la conclusión no es que la transición energética haya fracasado, sino que es más compleja de lo que muchos pronósticos iniciales sugirieron. Las renovables están creciendo, pero la propiedad de los activos, los costos de capital, las estructuras de subsidios, los precios de la electricidad, las colas de interconexión y las cadenas de suministro son factores clave. Y para las compañías petroleras cotizadas, las expectativas de los accionistas son determinantes. Un proyecto renovable que resulte viable para una empresa de servicios públicos regulada o un fondo de infraestructura podría no serlo para una petrolera que compite por capital frente a la exploración de aguas profundas, GNL, refino, petroquímica o programas de recompra de acciones.

Las grandes petroleras iniciaron su incursión en las renovables con ventajas reales: amplios balances, talento en ingeniería, experiencia en gestión de proyectos y relaciones políticas. No obstante, también enfrentaron desventajas significativas. Los negocios renovables suelen tener márgenes más bajos. Un proyecto solar o eólico de alta calidad puede ser atractivo, pero podría no equipararse a los rendimientos de un desarrollo exitoso de petróleo y gas. Los proyectos renovables son, además, más sensibles a las tasas de interés; mientras que con tasas cercanas a cero los flujos de caja de infraestructuras a largo plazo parecían más apetecibles, el alza de las tasas modificó la ecuación económica. La competencia es igualmente intensa, ya que las petroleras no son los únicos actores con capital disponible. Empresas de servicios públicos, firmas de capital privado, fondos de pensiones, fondos de infraestructura y desarrolladores especializados en renovables compiten por los mismos proyectos. Finalmente, las petroleras son evaluadas por inversores que a menudo priorizan retornos en efectivo, dividendos, recompras de acciones y disciplina de capital, y que podrían no valorar positivamente la construcción de capacidad renovable per se.

El repliegue de las grandes petroleras no es tanto una historia de fracaso de las renovables, sino un relato sobre el retorno de la disciplina de capital. La transición energética está en marcha, pero no será una sustitución lineal de las compañías petroleras por divisiones de renovables dentro de las mismas corporaciones. Algunas petroleras desarrollarán negocios de energía significativos, otras se enfocarán en GNL, comercialización, captura de carbono, hidrógeno o biocombustibles, y algunas mantendrán un enfoque más cercano a sus fortalezas tradicionales. Esto podría decepcionar a quienes esperaban que las petroleras lideraran la transición de manera integral, pero no debería sorprender a quienes siguen de cerca la asignación de capital. Las compañías tienden a dirigirse hacia negocios donde poseen una ventaja y pueden obtener rendimientos aceptables. Para las grandes petroleras, esto a menudo todavía implica hidrocarburos, especialmente petróleo, gas y GNL. En el sector eléctrico, esto puede traducirse en una participación selectiva en lugar de una apuesta total por la capacidad renovable. Esa es la tensión que hoy moldea la estrategia de las 'Big Oil'. Las mayores corporaciones energéticas no están abandonando el futuro; se están volviendo más selectivas sobre qué porciones de ese futuro desean poseer.